知网查重论文样例–重构绩效管理体系保留核心员工

知网查重论文样例--重构绩效管理体系保留核心员工

绩效管理是企业管理者确保其员工的工作活动和结果与企业战略目标保持一致的管理过程。当企业的战略规划一旦形成，其相应的绩效目标体系也就随之产生了。为了保证绩效目标体系的实现，就需要有相应的绩效管理系统来对绩效的达成过程和结果进行主动的、动态的管理，以便确保绩效目标的实现。与绩效评价相比，绩效管理不是一年一度的例行管理工作，而是一个持续不断的管理过程。绩效管理除了对工作结果的关注之外，更重视对工作结果达成过程的持续评价和控制以及对员工发展的重视。有效的绩效管理是可以起到员工激励作用。针对KD公司绩效激励效果不显著的原因，其主要问题是绩效目标不明确，没有有效的和企业战略目标达成一致；绩效目标设定的内容和重点可衡量性不足，量化指标不明确；绩效沟通反馈机制没有充分和核心员工的培训发展计划、职业生涯发展以及企业人力资源有效配置相结合。笔者将对以上问题提出具体的改善措施。

5.3.1 优化绩效管理目标体系

KD公司在优化绩效管理目标体系中，引入绩效管理工具平衡计分卡。平衡积分卡（BSC）是一种战略性绩效管理系统和方法。平衡计分卡包括财务指标和非财务指标，通过在不同类别中综合考虑这些指标，可以对公司绩效进行“平衡”评估，使公司各类商业活动与其总体目标和战略统一。平衡计分卡主要从商业与财务、客户、内部流程、学习与发展四个维度来互相影响企业目标、战略重点和企业经营活动之间的绩效评价，以实现公司短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。KD公司运用平衡计分卡绩效管理工具可以将战略目标进行层层分解，可以将战略目标从总部分解落实到各区域以及各商场的关键绩效指标（KPI）与权重，有助于各级管理层利用统一的绩效管理工具为员工设定目标和衡量表现。

同时，考虑到平衡计分卡的四个维度主要是以岗位为核心的目标分解，个人关键素质要求方面体现并不明显，所以KD公司在这四个维度基础之上应增加软技能绩效类比，该维度仅限于个人绩效记分卡，以便更有效的考核个人。

由于KD公司属于商业地产公司，所以商场管理是KD公司的一线管理单位。KD公司的战略目标实现来源于各个商场的有效管理和关键绩效指标的达成（NPI）。通常设定KPI指标时需要遵循以下四个原则：

（1）战略导向原则：即依据集团/总部的整体战略目标依次设立区域/公司/部门/岗位的绩效考核指标；

（2）挑战性原则：绩效指标必须是员工付出较大的努力才能实现的，只有这样才能充分挖掘员工潜力，使公司业绩和员工个人能力得以进一步提高；

（3）承诺原则：绩效目标的设定需要员工与主管协商后共同确定，以减少后续执行过程中和评估反馈过程中出现互相扯皮现象，降低管理成本；

（4）弹性原则：绩效目标应该是可以改变的，当外界环境发生重大变化时或者在一个绩效考核周期结束之后，可以结合实际情况进行绩效原指标的调整。

在制定具体岗位的绩效指标时，主要是对工作结果的关注和对工作过程中工作行为的关注。所以绩效指标应包括结果指标和行为指标。结果指标是指员工在特定条件下必须达到的阶段性成果，如商场营业额达到1000万人民币；行为指标是指员工在完成目标成果的过程中的行为必须达到的标准要求，如商场管理者的领导力表现。

因此，在制订绩效考核目标时，必须结合KD公司的战略目标，通过把考核指标分解到各部门和各员工，使员工能够把公司发展与自身工作密切联系起来，以提升公司的凝聚力和执行力，最终实现企业的战略目标。

5.3.2 明确绩效管理的内容和重点

结合企业战略分解各部门关键业绩指标时，一个商场或一个部门的绩效指标应该是可量化和可衡量的。一般可以使用达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务的数量、质量、时间和成本这样一些词汇来确定商场或部门的绩效指标内容。员工绩效的目的主要体现在怎样激励员工努力工作以达到其工作岗位的要求，因此在员工层级的绩效指标制定过程中，需要明确对岗位评价的指标维度有哪些，比如，业绩、能力、态度等等，再基于工作职责制定考核指标。

如对于商业地产的一线管理单位商场的绩效指标设定，应根据不同商场的成熟度，即开业中商场、成熟中商场、已成熟商场，设立超出目标、目标、目标底线三档的绩效目标要求。然后根据各绩效类比不同的权重，设定具体的商场KPI绩效指标。商场KPI绩效指标所得分值将通过一定的权重系数与员工个人奖金捆绑，这样也会激励整个团队更好的完成绩效指标。

表5-1 KD公司商场绩效KPI类别设立原则

商场的核心团队成员即商场总经理、租赁经理、市场推广经理和物业经理是商场的核心岗位，同时也是KD公司的核心岗位。为了激励核心岗位的员工，每位核心员工的个人绩效指标紧紧围绕商场的KPI而设定，部分KPI设定会更具有挑战性，同时个人绩效与年底奖金挂钩。各个绩效类别的权重依照职位不同而不同。区别于商场四个绩效类别维度，个人绩效增加软技能考核，以确保对于核心员工定量和定性指标的全面考虑。

5.3.3 建立有效的绩效沟通反馈机制

制定绩效目标的过程中，沟通环节非常重要。在分解和制定绩效目标时，领导与下属一定要进行充分的沟通，让下属认同个人的绩效目标，让其明白设置具体绩效目标的作用所在，明白如何开展工作和改进工作，如果绩效指标属于“单向指定”的情况，将会增大推行阻力，也并不一定能起到绩效考核真正的作用。此外，双方沟通时，不应该只限于指标该怎么定、标准该怎么定的问题，也应该就如何改进工作、如何提升绩效等进行沟通和协调。同时，领导在工作过程中要与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，以保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。KD公司绩效记分卡每年回顾两次，分别在五月和十一月。财务/业务指标将在次年一月最终确定。每次回顾都是一次评估的机会，可以让各级管理层了解当前的绩效表现是否按计划达到目标，在其后的工作中也可以更加关注表现未达预期的区域或商场。

5.4重视企业文化建设

5.4.1营造创新型的企业文化

当今我们正处在互联网创新的时代，跨界发展的浪潮正在袭来。作为传统行业的KD公司，商业地产面对的竞争对手不仅来自于同行业，也来自于跨行业的电商。过去，房地产公司可以用行业做竞争壁垒，但是在现在，互联网与传统行业的深度渗透，将重新构造企业的边界。这一切的改变核心都是市场需求在重新细分之后的重新聚合。所以KD公司在经历稳定期后，需要的是尽快变革和创新，才可以迎合变化的市场和客户需求。而作为企业创新最大的源泉就是来自于每一位员工，如何激发个体，调动个体积极性，为公司的发展献计献策，是需要KD公司未来需要重点打造的企业文化。

5.4.2鼓励管理层适度授权

授权是一门领导艺术，KD公司应该从高层管理者做起，对核心岗位的核心管理者给与适度授权。首先，有效的授权是需要提前做好准备的，在布置工作任务的时候，明确划分责任范围，目标清晰，不限定过多的条条框框，给与下一层级更多的解决问题的空间，作为管理层只需要把控结果与目标一致，在执行过程中给与适当的关注和指导，这样做即不会让过程与目标偏离过多，也能够确保在与下属共同商讨的过程中，易于大家对于结果达成共识。对于下属进行工作任务的过程中，好的工作表现要及时认可和鼓励，有问题的部分要与下属共同讨论不好的原因。适度的授权，会使整个团队更加和谐，对于部门业绩以及个人业绩都有更好的提升，每个层级都应该对下一层进行适度授权，这样整体公司的氛围会更积极，每个个体的主观能动性会更高，也会更好的促进组织的有效发展。

5.4.3加强对员工沟通与关怀

管理中，沟通是极其重要的途径。沟通也是管理者掌握员工思想动态的有效手段，只有这样才能够知道员工的需求，准确认识到员工的看法，也只有这样才能够找到管理的漏洞，在接下来的发展中找到有效的途径推动企业的不断发展和完善。沟通也使得企业和员工更能相互的理解，使得员工和管理者能够走的更近，信赖感增强，必定使员工凝聚在一起。其次，沟通增强了员工的被尊重和被重视的感受，能够帮助他们意识到自身的价值，他们也就会尽力回报企业。因此注重沟通十分必要，其间需要与员工能够定期沟通交流，对员工思想及看法及时掌握，并及时反馈员工建议及意见。尤其是针对存在困难的员工，要给予帮助和关怀，帮助他们尽早解决困难。而且企业的管理者要将企业成功及时分享给员工，员工也能对企业的发展情况及发展趋势准确把握，这样员工能够更清晰获取企业提出要求及希望的内容，也才能随之企业的日益壮大和发展，员工的荣誉感和归属岗不断提高，从而降低员工流失。